Zapytaj właściciela firmy usługowej, ile zarobił na konkretnym zleceniu sprzed dwóch miesięcy, a najczęściej usłyszysz szacunek, nie liczbę. Przychód zna każdy — wynika z faktury. Zysk wymaga zsumowania godzin, materiałów, dojazdów i poprawek, a te dane zwykle leżą w różnych miejscach albo nie istnieją wcale.
Konsekwencja jest kosztowna: firma powiela zlecenia, które wyglądają dobrze na fakturze, a realnie przynoszą kilka procent marży albo stratę. Poniżej metoda, którą można zastosować od najbliższego zlecenia.
Krok 1: koszty bezpośrednie
Zacznij od tego, co da się jednoznacznie przypisać do zlecenia. Bez tej podstawy dalsze wyliczenia nie mają sensu.
- Robocizna — suma godzin wszystkich pracowników na projekcie razy ich koszt godzinowy. Uwaga: koszt, nie stawka netto wypłaty.
- Materiały — faktury zakupowe przypisane do zlecenia, łącznie z tym, co zostało kupione „przy okazji”.
- Podwykonawcy — całość faktur od firm zewnętrznych pracujących na tym projekcie.
- Transport i dojazdy — paliwo, amortyzacja pojazdu, czas dojazdu ekipy, jeśli jest płatny.
- Sprzęt — wynajem rusztowań, zwyżek, specjalistycznych narzędzi.
Najczęstszy błąd na tym etapie: liczenie robocizny po stawce wypłaty zamiast po pełnym koszcie pracodawcy. Do stawki brutto trzeba doliczyć składki, urlopy, szkolenia i przestoje. W praktyce realny koszt godziny jest o kilkadziesiąt procent wyższy niż to, co pracownik dostaje na rękę.
Krok 2: prawdziwy koszt godziny pracownika
To liczba, która przesądza o całej kalkulacji, a jednocześnie jest najczęściej zaniżana. Policz ją raz porządnie, a potem używaj we wszystkich wycenach.
Weź roczny koszt zatrudnienia jednej osoby — wynagrodzenie brutto razy dwanaście, powiększone o składki pracodawcy, odzież roboczą, badania, szkolenia i telefon. Następnie podziel to przez liczbę godzin faktycznie przepracowanych na zleceniach, nie przez nominalne 2 000 godzin rocznie.
Różnica jest istotna. Po odjęciu urlopu, świąt, zwolnień, szkoleń i czasu na czynności nieprodukcyjne zostaje zwykle 1 500–1 700 godzin rocznie. Dzielenie przez pełny nominał zaniża koszt godziny o kilkanaście procent — i dokładnie o tyle zaniżasz potem każdą wycenę.
Krok 3: narzut kosztów stałych
Biuro, księgowość, ubezpieczenia, samochody, oprogramowanie, marketing i wynagrodzenie właściciela nie znikają dlatego, że nie da się ich przypisać do konkretnego zlecenia. Muszą zostać pokryte z marży na projektach.
Najprostsza metoda: zsumuj roczne koszty stałe i podziel je przez łączną liczbę godzin produkcyjnych wszystkich pracowników. Otrzymasz narzut na godzinę, który dokładasz do kosztu bezpośredniego.
Przykład. Firma z ośmioma pracownikami w terenie ma 240 000 zł rocznych kosztów stałych. Osiem osób razy 1 600 godzin daje 12 800 godzin produkcyjnych. Narzut wynosi 18,75 zł na godzinę. Jeśli koszt bezpośredni godziny pracownika to 55 zł, pełny koszt wynosi około 74 zł — i dopiero powyżej tej kwoty zaczyna się zysk.
Krok 4: wynik na zleceniu
Mając komplet danych, rachunek jest już prosty: przychód minus koszty bezpośrednie minus narzut kosztów stałych. To, co zostaje, jest realnym zyskiem na projekcie.
| Pozycja | Kwota |
|---|---|
| Wartość faktury (netto) | 48 000 zł |
| Robocizna — 320 godzin × 55 zł | −17 600 zł |
| Materiały | −14 200 zł |
| Podwykonawca | −6 000 zł |
| Transport i sprzęt | −1 800 zł |
| Narzut kosztów stałych — 320 godz. × 18,75 zł | −6 000 zł |
| Zysk | 2 400 zł (5%) |
Pięć procent na zleceniu, które przy pobieżnym spojrzeniu wyglądało na udane. Bez policzenia narzutu ta sama praca „przyniosła” 8 400 zł i utwierdziłaby firmę w przekonaniu, że warto brać podobne projekty.
Skąd brać dane, żeby to nie był rytuał raz na kwartał
Cała metoda działa wyłącznie wtedy, gdy dane spływają same. Ręczne zbieranie godzin z kartek i dopasowywanie faktur zakupowych do zleceń po fakcie zajmuje tyle czasu, że po dwóch miesiącach nikt tego nie robi.
W praktyce potrzebne są trzy rzeczy: rejestracja czasu pracy przypisana do projektu i wykonywana z telefonu na bieżąco, możliwość przypisania faktury zakupowej do zlecenia w momencie jej otrzymania, oraz raport, który zestawia to z wartością faktury sprzedażowej. Jak to zorganizować, opisaliśmy w tekście o rejestracji czasu pracy w firmie budowlanej.
Co zrobić z wynikami
Po policzeniu rentowności kilkunastu zleceń zwykle wychodzi na jaw ten sam wzór: część projektów zarabia bardzo dobrze, część wychodzi na zero, a jeden lub dwa typy zleceń systematycznie przynoszą stratę. To jest właśnie ta informacja, dla której warto było liczyć.
Reakcja nie musi oznaczać rezygnacji z całej kategorii. Częściej wystarczy podnieść wycenę o kilkanaście procent, skrócić czas dojazdów przez lepsze grupowanie zleceń albo przestać przyjmować najmniejsze zamówienia, w których koszt obsługi zjada całą marżę.
Najczęstsze pytania
Jaka marża jest normalna w firmie usługowej?
Zależy od branży i modelu pracy, ale w usługach budowlanych i wykończeniowych zysk netto na poziomie 8–15% na zleceniu uchodzi za zdrowy. Wynik poniżej 5% oznacza, że jedna poprawka albo opóźniona płatność zamienia projekt w stratę. Kluczowe jest jednak nie porównywanie się do średniej, tylko znajomość własnych liczb.
Czy narzut kosztów stałych trzeba liczyć przy każdym zleceniu?
Nie trzeba liczyć go od nowa. Wystarczy ustalić stawkę narzutu raz w roku, na podstawie kosztów stałych i liczby godzin produkcyjnych, a potem doliczać ją do każdej godziny na projekcie. Aktualizacja raz na rok albo po istotnej zmianie w firmie — na przykład po zatrudnieniu kilku osób — w zupełności wystarcza.
Jak liczyć rentowność przy zleceniach ryczałtowych?
Dokładnie tak samo. Ryczałt zmienia sposób fakturowania, nie strukturę kosztów. Wartość faktury jest znana z góry, więc cała gra toczy się o to, ile godzin i materiału faktycznie pochłonie zlecenie. Przy ryczałcie ewidencja czasu jest nawet ważniejsza, bo to jedyny sposób, żeby wychwycić projekty, które się rozjechały.
Co zrobić z godzinami poświęconymi na wycenę i ofertowanie?
To koszt pozyskania zlecenia i najczęściej wlicza się go do kosztów stałych, bo część ofert nigdy nie zamieni się w projekt. Jeśli jednak przygotowanie wyceny zajmuje wiele godzin i dotyczy dużych zleceń, warto rejestrować ten czas osobno — pokaże, ile realnie kosztuje pozyskanie jednego klienta.